مدیران کهنه کار بیش از مدیران تازه کار می دانند بروز اختلال در فرآیند کار طبیعی است. با پدید آمدن اختلال به ارزیابی سیستم می پردازند، قدرت اختلال را می سنجند، قدرت مقابله سیستم را با اختلال برآورد می کنند، شیوه های رویارویی را با اختلال نظاره می کنند و در نهایت برای فعالیت هایی نظیر موقعیت مشابه، دستور کاری صادر می شود تا از بروز اختلال در آینده جلوگیری به عمل آید. به این ترتیب با استقبال از موقعیت پدید آمده، اختلال نیز در فرآیند کار جزئی از شرایطی است که با آن رو به رو خواهند شد. از این رو اختلال یک فرصت مغتنم برای آزمون عملی سیستم است.
«چرا کارکنان کم کاری می کنند؟» این پرسش ساده، اختلالی است که بسیاری از مدیران به گونه ای با آن روبه رو شده اند. اگر پاسخ مناسبی برای این پرسش ندارید، ناراحت نباشید. بسیاری از مدیران از پاسخ دادن به آن ناتوانند. برخی با جدیت آن را وارسی می کنند، برخی بیشتر حرص می خورند و با آن کنار می آیند. برخی آموزش را چاره کار می دانند. اثر حاضر به صراحت اظهار می دارد آموزش چاره کار نیست. بسیاری از توجیهات از قبیل تنبلی کارکنان، بی توجهی آنان و... نیز پاسخ مناسبی برای پرسش مزبور نیست. اگر می خواهید بدانید مهم ترین دلیل چیست، قدری باید تامل کرد و متن زیر را با دقت خواند. به طور کلی ضعف عملکرد انواع گوناگونی دارد. از آن جایی که معمولاً این کمبودها شناخته شده نیستند، آموزش اغلب به عنوان راه علاج این کمبودها انتخاب می شود و در واقع درست زمانی که آموزش کمترین ارتباطی با حل مشکل ندارد، این انتخاب صورت می گیرد. معمولاً نصف بیشتر مشکلاتی که برای تجزیه و تحلیل به مشاوران آموزش ارائه می شود، مسائلی نیستند که بتوان آنها را با آموزش رفع کرد. یک آموزش دهنده خوب باید قادر باشد نوع ضعف عملکرد را تجزیه و تحلیل کند و آن دسته از مشکلات را که می توان به کمک آموزش حل کرد شناسایی کند.اگر هر سازمانی به عنوان سلسله مراتبی از نظام ها در نظر گرفته شود، درمی یابیم که همه اجزای نظام در حال تشریک مساعی با یکدیگر هستند و این واقعیت شامل نظام های اصلی تر که خود از تعداد نظام های فرعی تشکیل شده اند نیز می شود. بنابراین این سوال می تواند مطرح شود که پیش نیازهای لازم برای یک نظام مدیریتی کارا و اثربخش کدامند؟
تحقیقات جدید در زمینه انگیزه و عملکرد افراد در کار نشان می دهد که یک سیستم مدیریتی فقط در صورتی قادر است خوب و موثر کار کند که افرادی که با آن در ارتباط هستند:
الف) اهداف سیستم را بدانند
ب) با این اهداف موافق باشند.
ج) چگونگی استفاده از سیستم را بدانند.
د) تحت کنترل سیستم باشند. (برای مثال وظایفشان قسمتی از سیستم باشد)
ه) از سیستم بازخورد مناسب دریافت کنند.
و) در بازنگری و اصلاح سیستم موثر باشند.
ز) در زمینه ای که سیستم عمل می کند احساس رضایت کنند. (راضی باشند)
در صورت فقدان هر یک از هفت پیش نیازهای فوق یا درست به کار نبردن آن ها انواع گوناگون ضعف در عملکرد به وجود می آید که مانع از درست کار کردن سیستم خواهد شد. تجزیه و تحلیل مشکلات عملکردی بر حسب عوامل یاد شده به روشنی نشان خواهد داد که در کجا نیاز به آموزش وجود دارد و در کجا این نیاز وجود ندارد و در ضمن به وضوح زمینه هایی را که در آن باید اقدامات مفیدی جهت بهبود اثربخشی عملکرد انجام داد، مشخص می کند.
● بازخورد ناکافی، مهم ترین دلیل ضعف عملکرد کارکنان
دلیل نخست ضعف عملکرد، بازخورد ناکافی است. بازخورد ناکافی اساساً عبارتست از عدم دستیابی فرد به اطلاعاتی راجع به نتیجه کار خود، نحوه عملکرد خود و یا خوب بودن یا ضعف کار خود و میزان انطباق آن با استانداردهای عملکرد. مثال هایی از این دست در پرونده هایی یافت می شود که تمامی نشان می دهند بازخورد ناکافی چه بهای سنگینی برایمان داشته است. این مثال ها در همه جای دنیای تجارت و صنعت اعم از مشاغل مختلف بخش های فروش و بخش های اداری، کارخانه ها و مدیریت ها به وفور یافت می شود. سیستم بازخورد که فرد را از سطح استاندارد اجرای عملکرد و چگونگی اجرای وظایفش مطلع می کند نه کار پیچیده و مشکلی است و نه هزینه زیادی دربردارد. یا به عبارت دیگر سودی که از آن به دست می آید می تواند بسیار قابل توجه هم باشد.
برای مثال معاون مدیر عامل یک شرکت حمل و نقل بین المللی متوجه عدم به کارگیری مرتب کانتینرها برای حمل بار از طرف کارگران بارانداز شد. حمل محموله ها به وسیله هر کانتینر سبب می شود که حدود ۲۰ دلار در هزینه حمل و نقل صرفه جویی شود.ولی در یک منطقه از ۳۰ کانتینر، به طور متوسط فقط از ۱۰ تای آن ها استفاده می شد. در حقیقت ۲۰ کانتینر مورد استفاده قرار نگرفته به معنی از دست دادن ۴۰۰ دلار در روز می شد که این رقم را اگر در ۲۶۰ روزکاری ضرب کنیم، یعنی شرکت هر ساله معادل ۰۰۰ر۱۰۴ دلار از دست می دهد. بعد از بررسی کار کارگران بارگیری در یک منطقه معاون مدیر عامل دریافت که همه کارگران به اندازه کافی از جزییات استفاده از کانتینرها مطلع هستند.
وی دریافت که در حقیقت کارگران بارگیری از سودی که استفاده از این کانتینر عاید شرکت می کند بی اطلاع هستند و هیچ استاندارد مشخصی برای سنجش عملکرد خود در دست ندارند.
راه علاج معاون مدیرعامل به طرز شگفت آوری آسان بود. او استفاده از کانتینر برای حمل کالا را ۹۵ درصد موارد اعلام کرد. (وی متذکر شد که هیچ وظیفه ای را در هیچ زمانی نمی توان با استاندارد ۱۰۰ درصد اجرا کرد) و به وسیله سرپرستان، کارگران را از این استاندارد مطلع کرد. سیستم بازخورد بر روی تابلوی اعلانات به صورت چشمگیری در مرکز ترمینال بارگیری تعبیه شد. در یک روز معمولی این جمله روی تابلو دیده شد: امروز، از ۳۰ کانتینر موجود ۲۵ تای آنها مورد استفاده قرار گرفتند. به این ترتیب کارگران بارگیری متوجه شدند که بر مبنای استاندارد اعلام شده آن روز دقیقا چه اندازه کار انجام داده اند. نتیجه؟ یک هفته بعد از این که سیستم بازخورد به اجرا درآمد، شاخص عملکرد از ۳۰ درصد به ۸۵ درصد استاندارد صعود کرد و این بهبود از آن تاریخ همچنان ادامه داشته است.
● اختلال در وظایف
در بین عوامل مهم ضعف عملکرد، اختلال در اجرای وظایف است. اختلال در وظایف ممکن است به شکلی مانع از انجام کار شود. عدم وجود وسایل کافی (یا منابع)، یا ممکن است ناشی از تداخل وظایف باشد مثل تلفن های لاینقطع در حین کار یا اغتشاش های دیگر.حذف تداخل وظایف معمولاً شیوه های روشنی دارد که به نوعی متضمن مهندسی شغلی، ایجاد تغییر در امکانات فیزیکی، جریان کار یا مسوولیت هاست.
● نکته آخر
چیزی که به آن دست یافتیم این است که یکی از متداول ترین اشتباهات دست اندرکاران آموزش این است که آموزش را راه حل اکثر مشکلات عملکردی می دانند.یادگیری تعیین مشکلات غیرآموزشی و رشد مهارت در به کارگیری راه حل های غیرآموزشی برای این گونه مشکلات تنها راه تقویت نقش دست اندرکاران آموزش در هر موسسه ای است.

   احمد آخوندی
محسن جاوید مؤید 

   روزنامه سرمایه